Review bab 9 Power and Leadership

POWER and LEADERSHIP

BASES of POWER

Jenis-jenis kekuasaan:

Jenis kekuasan dibagi menjadi 2 yaitu kekuasaan formal dan informal. Yang termasuk kekuasaan formal yaitu:

a.     Legitimate Power (kekuasaan sah), yakni kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin sebagai hasil dari posisinya dalam suatu organisasi atau lembaga. Kekuasaan yang memberi otoritas atau wewenang (authority) kepada seorang pemimpin untuk memberi perintah, yang harus didengar dan dipatuhi oleh anak buahnya.Kekuasaan ini biasanya terjadi saat situasi chaos dan sulit dalam pengambilan keputusan.

b.    Coercive Power (kekuasaan paksa), yakni kekuasaan yang didasari karena kemampuan seorang pemimpin untuk memberi hukuman dan melakukan pengendalian. Kekuasan ini memberi kewenangan untuk memberi tekanan atau paksaan pada anggota. Pemimpin yang bijak adalah yang bisa menggunakan kekuasaan ini dalam konotasi pendidikan dan arahan yang positif kepada anak buah. 

c.    Reward Power (kekuasaan penghargaan), adalah kekuasaan untuk memberi keuntungan positif atau penghargaan kepada yang dipimpin. Penghargaan bisa berupa pemberian hak otonomi atas suatu wilayah yang berprestasi, promosi jabatan, uang, pekerjaan yang lebih menantang, dsb.

Sedangkan jenis kekuasaan informal yaitu:

d.   Expert Power (kekuasaan kepakaran), yakni kekuasaan yang berdasarkan karena kepakaran dan kemampuan seseorang dalam suatu bidang tertentu, sehingga menyebabkan sang bawahan patuh karena percaya bahwa pemimpin mempunyai pengalaman, pengetahuan dan kemahiran konseptual dan teknikal. Kekuasaan kepakaran bisa terus eksis apabila ditunjang oleh referent power atau legitimate power.

    e.  Referent Power (kekuasaan rujukan) adalah kekuasaan yang timbul karena karisma, karakteristik individu yang khas, keteladanan atau kepribadian yang menarik.

Pemimpin yang kharismatik biasanya muncul karena

1.      Situasi yang mendesak

2.      Situasi darurat, butuh jawaban cepat

3.      Adanya tekanan yang tinggi

. .   Ketidakpastian tinggi

...   Kompleksitas tinggi

.

POWER TACTICS

Kategori perilaku mempengaruhi yang proaktif yang disebut sebagai taktik mempengaruhi, antara lain :

a)   Persuasi Rasional :

Pemimpin menggunakan argumentasi logis dan bukti faktual untuk mempersuasi pengikut bahwa suatu usulan adalah masuk akal dan kemungkinan dapat mencapai sasaran.

b)   Permintaan Inspirasional :

Pemimpin membuat usulan yang membangkitkan entusiasme pada pengikut dengan menunjuk pada nilai-nilai, ide dan aspirasi pengikut atau dengan meningkatkan rasa percaya diri dari pengikut.

   

   c). Konsultasi :

Pemimpin mengajak pengikut dalam merencanakan sasaran, aktivitas atau perubahan yang tentunya memerlukan dukungan dan bantuan pengikut atau pemimpin bersedia memodifikasi usulan untuk menanggapi perhatian dan saran dari pengikut.

 

    d). Menjilat :

Pemimpin menggunakan pujian, rayuan, perilaku ramah-tamah, atau perilaku yang membantu agar pengikut berada dalam keadaan yang menyenangkan atau mempunyai pikiran yang menguntungkan pemimpin  sebelum meminta sesuatu.

e). Permintaan Pribadi:

Pemimpin menggunakan perasaan pengikut mengenai kesetiaan dan persahabatan terhadap dirinya ketika meminta sesuatu.

   

    f).Pertukaran :

Pemimpin menawarkan suatu pertukaran budi baik, memberi indikasi kesediaan untuk membalas, atau menjanjikan bagian dari manfaat bila pengikut membantu pencapaian tugas.

   

    g). Taktik Koalisi :

Pemimpin mencari bantuan dari orang lain untuk mempersuasi pengikut agar melakukan sesuatu atau menggunakan dukungan orang lain sebagai suatu alasan bagi pengikut untuk juga menyetujuinya.

h). Taktik Mengesahkan :

Pemimpin mencoba untuk menetapkan validitas permintaan dengan menyatakan kewenangan atau hak untuk membuatnya atau dengan membuktikan bahwa hal itu adalah konsisten dengan kebijakan, peraturan, praktik atau tradisi organisasi.

   

     i).  Menekan:

Pemimpin menggunakan permintaan, ancaman, seringnya pemeriksaan, atau peringatan-peringatan terus menerus untuk mempengaruhi pengikut melakukan apa yang diinginkan.

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi sekelompok anggota agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Kepemimpinan merupakan rangkaian kegiatan penataan yang diwujudkan sebagai kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah disepakati.

Teori  Kepemimpinan

      a.    Teori Sifat

               Teori ini disebut juga dengan teori “greatman”, menyatakan bahwa seorang  dilahirkan membawa atau tidak membawa ciri/sifat(traits) yang diperlukan bagi seorang pemimpin.

Kepemimpinan adalah suatu fungsi dari kualitas individu, bukan dari situasi, teknologi atau dukungan masyarakat.

      b.    Teori Perilaku (Behavioral Theories)

               Melalui pendekatan perilaku ini, tidak hanya diharapkan untuk memberikan jawaban yang lebih definitive mengenai kepemimpinan, tetapi hal ini pun akan memberikan implikasi yang berbeda dengan pendekatan kesifatan. Pada pendekatan kesifatan, pemimpin pada dasarnya dianggap dilahirkan, sehingga jika pendekatan ini berhasil kita akan mendapatkan suatu dasar untuk menyeleksi/menempatkan orang yang cocok/tepat untuk posisi yang pemimpin. Tetapi jika pendekatan perilaku berhasil, mengidentifikasikan perilaku-perilaku tertentu yang diperagakan oleh seorang pemimpin yang beararti kita dapat melatih orang-orang untuk menjadi pemimpin.

      c.    Teori Kontingensi

               Model kepemimpinan kontingensi dikembangkan oleh Fiedler. Model kepemimpinan kontingensi mengemukakan bahwa prestasi kelompok tergantung interaksi antara gaya kepemimpinan dengan kadar menguntungkan/tidaknya situasi. Kepemimpinan dipandang sebagai suatu hubungan yang didasarkan atas kekuasaan dan pengaruh.

              Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah : pertama,pada tingkat manakah situasi menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang diperlukan pemimpin agar efektif,dan seberapa menguntungkan faktor situasi tersebut;kedua,sejauh mana pemimpin dapat meramalkan dampak gayanya atas perilaku dan prestasi bawahnya.

               Tiga factor penting dalam pendekatan ini adalah hubungan pemimpin dengan anggota, struktur tugas dan otoritas pada suatu situasi.

     
     d.    Teori Kelompok

               Teori kelompok dalam kepemimpinan (group theory of leadership) dikembangkan atas dasar ilmu psikologi sosial. Teori ini menyatakan bahwa untuk pencapaian tujuan-tujuan kelompok harus ada pertukaran yang positif antara bawahan dan pemimpinannya.

     
     e.    Teori Situasional

              Fred Fiedler telah mengajukan sebuah model dasar situasional bagi efektivitas kepemimpinan, yang dikenal dengan Contingency Model of  Leadership Effectiveness. Model ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi yang menguntungkan/menyenangkan.

               Situasi-situasi tersebut digambarkan oleh Fiedler dalam tiga dimensi empiris, yaitu

1. Hubungan pimpinan anggota

2. Tingkat dalam struktur tugas

3. Posisi kekuasaan pemimpin yang didapatkan melalui wewenang formal.

     
      f.     Teori Path – Goal

               Teori Path-Goal dikemukakan oleh Robert House (1974).   Esensi dari teori ini adalah bahwa seorang pemimpin mempunyai tugas untuk membantu bawahannya dalam pencapaian tujuan-tujuan dan menyediakan petunjuk dan/atau dukungan yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan tersebut sejalan dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan.

   

                 Ada dua preposisi yang dikemukakan dalam teori Path-Goal. Kedua preporsisi tersebut adalah :

           1.      Perilaku seorang pemimpin dapat diterima oleh bawahannya sejauh perilaku tersebut dipandang oleh bawahan sebagai sumber untuk memperoleh kepuasaan saat ini ataupun sebagai sarana untuk memperoleh kepuasan pada masa yang akan datang.

          2.      Perilaku pemimpin dapat dikatakan motivatif, jika :

Ø  perilaku tersebut membuat kebutuhan bawahan akan kepuasan, bergantung pada prestasi kerja yang efektif.

Ø   Perilaku tersebut melengkapi lingkungan bawahan dengan menyediakan perbekalan, bimbingan, dukungan, dan imbalan yang diperlukan untuk pencapaian prestasi kerja yang efektif.

                 Teori ini memuat empat tipe atau gaya pokok perilaku pemimpin, yaitu :
           1.      Kepemimpinan direktif (direktive leadership).

Bawahan tahu secara jelas apa yang diharapkan dari mereka dan perintah-perintah khusus diberikan oleh pemimpin. Disini tidak ada partisipasi oleh bawahan (pemimpin yang otokratis).

      2.    Kepemimpinan suportif (supportive leadership).

Pemimpin yang selalu yang bersedia menjalankan perannya sebagai teman, mudah didekati dan menunjukkan diri sebagai orang sejati bagi bawahan. Gaya kepemimpinan ini mempunyai pengaruh yang sangat positif bagi kepuasan bawahan yang bekerja dengan tugas-tugas yang penuh tekanan, frustasi dan tidak memuaskan.

 3.   Kepemimpinan Partisipatif ( Partisipatif leadership).

Pemimpin meminta dan mempergunakan saran-saran dari bawahan, tetapi masih membuat keputusan.

      4.  Kepemimpinan Berorientasi prestasi (achievement oriented leadership)

Pemimpin mengajukan tantangan-tantangan dengan tujuan yang menarik bagi bawahan, merangsang bawahan untuk mencapai tujuan tersebut dan melaksanakan dengan baik.

      g.   Teori Kepemimpinan Kontemporer

       Teori Atribut Kepemimpinan

               Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya.

               Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu:

1.      Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference), yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya.

2.      Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan). 

3.      Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella, 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.

How Is Trust Developed?

Kepercayaan tidak hanya tentang pemimpin. Karakteristik para pengikut juga akan mempengaruhi perkembangan kepercayaan. Apa karakteristik kunci yang membawa kita untuk percaya pemimpin yang dapat dipercaya?. Ada tiga yaitu integritas, kebajikan dan kemampuan.

a.       Integritas merujuk kepada kejujuran. Integritas juga berarti memiliki konsistensi anatara apa yang dilakukan dengan apa yang dikatakan.

b.      Kebajikan berarti orang yang dipercaya memiliki minat dihati anda, bahkan jika anda tidak selalu sesuai dengan mereka. Merawat dan mendukung perilaku adalah bagian dari ikatan emosional anatara pemimpin dan pengikutnya.

c.       Kemampuan meliputi pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal individu.

                                                      

Trust as a Process

Kepercayaan cenderung mengacu pada seberapa besar kemungkinan karyawan tertentu untuk mempercayai pemimpinnya. Mereka yang hati-hati mendokumentasikan setiap janji atau percakapan dengan atasan mereka cenderung tidak tinggi dalam kepercayaan, dan mereka mungkin tidak akan mengambil kata-kata  seorang pemimpin untuk apapun. Kepercayaan cenderung berhubungan erat dengan sifat kepribadian keramahan, sementara orang-orang dengan rendah diri cenderung mempercayai orang lain.

Waktu adalah bahan akhir dalam kepercayaan. Kepercayaan tidak terjadi secepat mungkin. Pemimpin harus menunjukkan mereka memiliki integritas, kebajikan dan kemampuan dalam situasi dimana kepercayaan adalah penting, mengatakan dimana mereka bisa berperilaku oportunis atau membiarkan karyawan turun atau tidak.

What Are the Consequences of Trust?

     a) Kepercayaan mendorong mengambil risiko.

Setiap kali karyawan memutuskan untuk menyimpang dari cara yang biasa untuk melakukan sesuatu, atau mengambil kata supervisor mereka pada arah yang baru, mereka mengambil risiko. 
b)       Kepercayaan memfasilitasi berbagi informasi.

Satu alasan besar karyawan gagal untuk mengungkapkan keprihatinan di tempat kerja adalah bahwa mereka tidak merasa aman secara psikologis untuk mengungkapkan pandangan mereka.
c)  Kepercayaan kelompok lebih efektif.

Ketika seorang pemimpin menetapkan nada percaya dalam kelompok anggota lebih bersedia untuk saling membantu dan mengerahkan upaya ekstra untuk satu sama lain, yang selanjutnya meningkatkan kepercayaan.

     d)     Kepercayaan meningkatkan produktivitas.

Karyawan yang percaya supervisor mereka cenderung menerima peringkat yang lebih tinggi. Ketidakpercayaan memfokuskan perhatian pada perbedaan kepentingan anggota, sehingga sulit bagi orang untuk memvisualisasikan tujuan umum.

MENTORING

Seorang mentor adalah seorang karyawan senior yang mensponsori dan mendukung karyawan yang kurang berpengalaman ( anak didik ). Peran mentoring meliputi :

a)      Coaching, sebagai pelatih , mentor membantu untuk mengembangkan keterampilan anak didik mereka .

b)   Counselor, sebagai konseling, mentor memberikan dukungan dan membantu meningkatkan anak didik  untuk kepercayaan diri.

c)   Sponsorship, sebagai sponsor, mentor aktif campur tangan atas nama anak didik mereka, melobi untuk mendapatkan anak didik mereka tugas yang terlihat, dan politik untuk mendapatkan anak didik hadiah mereka seperti promosi dan kenaikan gaji .

Mengapa seorang pemimpin ingin menjadi seorang mentor ?

           Hubungan mentor dengan anak didik memberikan akses tanpa batas ke sikap dan perasaan karyawan berpangkat rendah.Hubungan mentor dengan anak didik merupakan saluran komunikasi yang berharga yang memungkinkan mentor untuk memiliki berita masalah sebelum mereka memberi pengetahuan umum kepada orang lain dalam manajemen atas.

Tantangan Untuk Membangun Kepemimpinan

Sebagian besar keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi adalah karena faktor di luar pengaruh kepemimpinan. Dua perspektif yang menantang keyakinan diterima secara luas akan pentingnya kepemimpinan:

Argumen pertama mengusulkan bahwa kepemimpinan adalah tentang penampilan daripada kenyataan.

Argumen kedua menyatakan bahwa beberapa kepemimpinan akan selalu efektif terlepas dari situasi. Argumen ini menyatakan bahwa dalam banyak situasi, tindakan apa pun yang ditunjukkan pemimpin tidaklah  relevan.

A.    Leadership As An Attribution

Atribusi kerangka kerja menunjukkan bahwa orang dicirikan sebagai  pemimpin karena memiliki sifat-sifat seperti kecerdasan, kepribadian keluar, kemampuan verbal yang kuat, agresivitas, pemahaman, dan kerajinan . High-high leader( tinggi pada kedua tugas dan dimensi  orang) telah ditemukan untuk konsisten dengan atribusi dari apa yang membuat seorang pemimpin yang baik. Atribusi kerangka menghitung kondisi di mana orang menggunakan kepemimpinan untuk menjelaskan hasil organisasi .

Substitutes and Neutralizers to Leadership        

Bertentangan dengan argumen, kepemimpinan tidak selalu penting . Data dari berbagai penelitian menunjukkan bahwa secara kolektif, dalam banyak situasi, tindakan pemimpin tidak relevan. Individu tertentu, pekerjaan, dan variabel organisasi dapat bertindak sebagai pengganti kepemimpinan atau menetralkan efek pemimpin untuk mempengaruhi sikap pengikut.

B.Online Leadership

Penelitian kepemimpinan telah diarahkan hampir secara eksklusif untuk tatap muka dan situasi verbal. Kenyataannya adalah bahwa saat ini manajer dan karyawan mereka semakin sering dihubungkan oleh jaringan daripada kedekatan geografis . Contoh yang jelas termasuk manajer yang secara teratur menggunakan e -mail untuk berkomunikasi dengan staf mereka, manajer mengawasi proyek virtual atau tim , dan manajer yang mengkomunikasikan ke karyawan terkait dengan kantor dengan komputer dan modem .

Beberapa pedoman yang disarankan untuk pemimpin on-line :

1.      Dalam tatap muka komunikasi, kata-kata kasar dapat menjadi halus dengan tindakan nonverbal seperti senyum dan gerakan menghibur .

2.      Struktur kata dalam komunikasi digital juga memiliki kekuatan untuk memotivasi atau de - memotivasi penerima .

3.      Sebuah pesan dalam semua akhiran  setara dengan berteriak . Pemimpin harus yakin nada pesan mereka benar-benar mencerminkan emosi yang mereka. Pemimpin yang tidak nyaman dengan kata-kata tertulis cenderung membuat komunikasi tertulis mereka jauh lebih formal daripada gaya verbal mereka . Hal ini menciptakan kebingungan bagi karyawan dan menghambat efektivitas pemimpin .

Finding and Creating Effective Leaders

A.     Seleksi

Seluruh proses yang dilalui organisasi untuk mengisi posisi manajemen pada dasarnya adalah latihan dalam mencoba untuk mengidentifikasi orang-orang yang akan menjadi pemimpin yang efektif .

 Item pertimbangan selama seleksi meliputi :

1.      Meninjau persyaratan khusus untuk posisi itu . Apa pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif ?

2.      Menganalisis situasi untuk menemukan kandidat yang akan membuat pertandingan yang tepat .

3.      Pengujian ini berguna untuk mengidentifikasi dan memilih pemimpin. Tes kepribadian dapat digunakan untuk mencari sifat-sifat yang berhubungan dengan kepemimpinan - ambisi dan energi, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kecerdasan, dan pengetahuan kerja yang relevan.

4.      Pengujian untuk menemukan skor kepemimpinan kandidat self - monitoring. Seseorang dengan self-monitoring yang tinngi cenderung lebih baik dalam membaca situasi dan menyesuaikan tingkah lakunya .

5.      Menilai kecerdasan emosional. Kecerdasan emosional yang tinggi memiliki keunggulan, terutama dalam situasi yang membutuhkan kepemimpinan transformasional .

6.      Wawancara memberikan kesempatan untuk mengevaluasi calon kepemimpinan.

 B.     Pelatihan

Beberapa hal yang bisa dilakukan manajemen untuk mendapatkan efek maksimal dari anggaran pelatihan kepemimpinan mereka:

1.      Pelatihan kepemimpinan mungkin akan lebih sukses dengan individu yang tinggi self-monitor dibandingkan dengan self-monitor rendah.

2.      Kita bisa melatih orang untuk mengembangkan "pemahaman tentang tema konten penting untuk visi yang efektif."

3.      Kita juga bisa mengajarkan keterampilan seperti membangun kepercayaan, mentoring, dan keterampilan situasional-analisis.

4.      Ada bukti yang menunjukkan bahwa pelatihan perilaku melalui latihan pemodelan dapat meningkatkan kemampuan individu untuk menunjukkan kualitas kepemimpinan karismatik.

LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) THEORY

Pengertian leader member exchange:

·         Menurut Robbins (2007, p. 368) “akibat dari tekanan waktu, pemimpin menciptakan adanya sebuah hubungan khusus dengan suatu group yang terdiri dari beberapa pengikutnya”.

·         Teori LMX berpandangan bahwa pemimpin dapat menciptakan kelompok dalam dan luar serta menciptakan bawahan di dalam kelompok dan dapat berkinerja tinggi serta memperoleh kepuasan dengan atasannya.

Ada 2 jenis pengikut Teori LMX, yaitu:

1. In Group Exchange.  Dalam hubungan ini,  para pemimpin dan pengikutnya membangun suatu hubungan partnership yang dicirikan oleh adanya pengaruh timbal balik,  saling mempercayai, dan  perasaan senasib. (dicirikan sebagai E1 dan E5).
2. Out Group Exchange.  Dalam hubungan ini, pemimpin dicirikan sebagai orang yang mengawasi , bawahan memperoleh lebih sedikit waktu pemimpin, mendapatkan hubungan antara atasan – bawahan dalam koridor interaksi otoritas yang formal.

Contoh :

Adanya kepercayaan pimpinan terhadap karyawan dan sebaliknya Pimpinan menaruh kepercayaan kepada pimpinan dan demikian pula sebaliknya yaitu karyawan mempercayai pimpinan untuk berbuat yang terbaik bagi karyawan membuat karyawan menjadi lebih royal kepada perusahaan. Karyawan mau diberi tanggung jawab lebih, bahkan ada yang sampai mau dengan sukarela mengerjakan pekerjaan tambahan yang tidak terstruktur sebelumnya. Hal tersebut bisa terjadi karena karyawan sudah ada hubungan saling percaya antara atasan dan keryawan untuk bisa sama-sama memajukan organisasi perusahaan

KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Max Weber, seorang sosiologi yang mendefinisikan charisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugerah”) sebagai suatu sifat khas tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa. Weber berpendapat bahwa kepemimpinan karismatik merupakan salah satu jenis otoritas yang ideal.

Menurut teori kepemimpinan karismatik (charismatic leadership theory), para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau kepemimpinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu.

Sudah ada beberapa studi yang berusaha mengidentifikasi karakteristik-karakteristik dari pemimpin yang karismatik. Ada empat karakteristik yaitu,

a)      Visi dan artikulasi. Memilki visi, yang dinyatakan sebagai tujuan ideal, yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo; dan mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain.

b)       Risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapai visi tersebut.

c)      Sensitif, dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain dan bertanggung jawab atas kebutuhan serta perasaan mereka.

d)     Perilaku yang tidak konvensional. Memilki perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan kebiasaan.

Apakah kepemimpinan karismatik lahir atau dibuat?

Pemimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil. Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seseorang pemimpin yang karismatik. Beberapa orang pengarang mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga tahap. Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis; menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme; dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.

Bagaimana kepemimpinan karismatik mempengaruhi pengikutnya?

Visi (vision) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. Visi ini menberikan nuansa kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi.

Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision statement), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya.

KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL dan TRANSFORMASIONAL

Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Sedangkan pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi yang luar biasa. Kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. Tetapi yang sebaliknya tidak berlaku. Pemimpin yang paling baik memiliki sifat transaksional dan transformasional sekaligus.

Cakupan Utuh Model Kepemimpinan

Laissez- faire adalah model yang paling pasif dan itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Hanya dengan 4 gaya kepemimpinan yyang lain, yaitu pertimbangan yang bersifat individual, stimulasi intelektual, motivasi yang inspirasional vdan pengaruh yang ideal. Keempat gaya kepemimpinan tersebut merupakan aspek dari kepemimpinan transformasional yang bisa memotivasi karyawan untuk bekerja di atas ekspektasi dan mengorbankan kepeningan pribadi mereka demi kepentingan organisasi.

Kepemimpinan Transformasional Bekerja

Para pemimpin transformasional mendorong bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebiih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula.

Evaluasi Atas Kepemimpinan Transformasional

Keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari.

KEPEMIMPINAN AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN SEBAGAI FONDASI KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan Autentik (authentic leaders) mengenal betul diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan.

ETIKA DAN KEPEMIMPINAN

Etika bersentuhan dengan kepmimpinan di beberapa titik. Para pemimpin transformasional, misalnya, digambarkan sebagai pengusung nilai-nilai moral tatkala mereka mencoba mengubah sikap dan perilaku para pengikut-pengikutnya. Karisma juga memiliki komponen etika. Pemimpin yang tidak beretika cenderung menggunakan karisma mereka untuk menguasai para pengikutnya, yang akhirnya bermuara pada kepuasan diri semata. Pemimpin yang etis diyakini  menggunakan karisma mereka untuk melayani sesama.

KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN

Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan, dan jika kepercayaan ini luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja kelompok. Bila pengikut memercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia menanggung dampak dari tindakan sang pemimpin karena yakin bahwa hak dan kepentingan mereka tidak akan disalahgunakan. Kejujuran, misalnya, selalu berada pada peringkat teratas dari karakteristik yang dipuja orang dari pemimpinnya.

Studi Kasus Bab 7

IDENTIFIKASI FAKTOR FAKTOR
YANG MENGHAMBAT EFEKTIVITAS TIM
PADA PERUSAHAAN PENGEMBANG
(Studi Kasus : PT. Light Instrumenindo Jakarta)

Sumber pengambilan dokumen : 200657

Abstrak
Perusahaan jasa konstruksi dalam pembangunan nasional sangat berperan khususnya dalam pembangunan fisik. Dimana dalam menjalankan kegiatannya sering menghadapi kendala, baik internal maupun eksternal, sehingga diperlukan suatu organisasi yang efektif dan sistem manajemen yang balk agar mampu mengatasi kendala tersebut dan proyek selesai pada waktunya dengan kualitas pekerjaan yang dapat dipertanggungjawabkan.

Kerja sama tim merupakan senjata yang ampuh dalam upaya meningkatkan produktivitas dan efektivitas organisasi. Dengan adanya pembinaan atau pengembangan tim diharapkan terjadi komunikasi, kerja sama, dan kekompakan satuan-satuan kerja dalam organisasi sehingga satuan-satuan kerja tersebut menjadi semakin produktif dan efektif.

Tim proyek di PT. Light Instrumenindo Jakarta dibentuk oleh pimpinan perusahaan dengan tujuan menyelesaikan suatu proyek berdasarkan persyaratan tertentu. Dimana seluruh anggota organisasi dan pemimpinnya merupakan bagian dari sumber daya manusia perusahaan yang secara formal membentuk tim kerja, yang terdiri dari anggota dengan perilaku tertentu. Perilaku anggota tim akan membentuk karakteristik tim yang akan menentukan efektivitas organisasi melalui efektivitas internal tim, yaitu suatu proses yang berhubungan dengan suasana kerja dalam tim. Dengan suasana kerja yang sesuai dengan harapan anggota tim akan meningkatkan kemampuan dalam pencapaian sasaran organisasi.

Berkaitan dengan tingkat pencapaian sasaran organisasi, dalam proses pelaksanaan proyek terdapat berbagai hambatan dan penyimpangan yang sangat mengurangi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam rencana kerja, yaitu terjadi keterlambatan dalam penyelesaian proyek karena terjadinya pekerjaan ulang atau perbaikan-perbaikan dari bagian pekerjaan yang belum memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan dan realisasi biaya selalu melampaui rencana biaya yang telah ditetapkan.

Dimana masalah tersebut berakar dari kurangnya kerja sama dan koordinasi anggota tim dalam mencapai tujuan. Untuk itu perlu dilakukan pengukuran, pengolahan dan analisis terhadap suasana kerja para anggota tim proyek khususnya tim design, quantity surveyor, dan supervisor di PT. Light Instrumenindo Jakarta.

Hasil studi lapangan, pengolahan data, dan analisis menunjukkan bahwa ketidak jelasan tujuan tim (V-1), kurangnya kerja sama antar anggota tim (V-3), kepemimpinan yang kurang baik (V-5), dan kurang saling memberi informasi (V-7) merupakan faktor yang menghambat ketiga tim tersebut. Sedangkan kurang pengaruh mempengaruhi sesama anggota tim (V-4), tidak mempunyai keterampilan dalam pengambilan keputusan (V-8), kreativitas anggota tim rendah (V-9), dan kurang mampu mengolah masukan dari sesama anggota tim (V-10) hanya menghambat tim quantity surveyor dan supervisor.

BAB 7 UNDERSTANDING WORK TEAMS

UNDERSTANDING WORK TREAMS

Mengapa tim telah menjadi begitu popular ?

Ketika organisasi melakukan rekstrukturisasi agar bisa bersaing secara lebih efektif dan efisien, mereka menggunakan tim sebagai cara untuk memberdayakan bakat karyawan secara lebih baik. Tim memiliki kemampuan untuk dengan cepat berkumpul, menyebar, berfokus ulang dan membubarkan diri.

Popularity of teams adalah bahwa tim merupakan cara kerja yang efektif bagi manajemen untuk mendemokratisasikan organisasi mereka dan meningkatkan motivasi karyawan.

Perbedaan Tim kerja dengan kelompok kerja

Kelompok adalah 2 individu atau lebih yang berinteraksi dan saling bergantung (interdependen), bergabung untuk meraih tujuan tertentu.

Kelompok kerja adalah kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan mengambil keputusan agar bisa membantu tiap anggota berkinerja dalam bidang sesuatu tanggung jawab masing-masing.

Tim Kerja adalah kelompok dimana individu menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan individu tersebut. Pemanfaatan tim secara ekstensif akan menciptakan potensi dalam organisasi untuk meningkatkan output yang lebih besar tanpa peningkatan input.

Tipe – tipe tim

1. Problem solving teams adalah terdiri atas 5-12 orang dari satu departemen yang bertemu untuk membahas perbaikan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja. Anggota berbagi gagasan atau saran, tetapi jarang diberi kewenangan untuk melaksanakan secara sepihak tindakan yang mereka sarankan. 
2. Self -managed work teams adalah terdiri atas 10-15 orang yang memiliki kinerja tinggi. Tim ini mencakup perencanaan dan penjadwalan kerja, pengendalian korektif atas langkah kerja, pembuatan keputusan operasi dan pengambilan tindakan untuk mengatasi masalah.  
3. Cross Functional teams adalah tenaga kerja dari tingkat hirarki yang sama, tetapi dari tempat pekerjaan yang berbeda. Setiap aspek kerja ditangani oleh satu tim dan bukannya oleh departemen yang terpisah, sasarannya adalah meningkatkan komunikasi dan mengawasi kerja yang akan menghasilkan peningkatan produktivitas dan kepuasan pelanggan. 
4. Task Force adalah tim lintas fungsi sementara.
5.  Committees adalah anggota-anggota lini lintas departemen merupakan contoh dari tim lintas fungsi.

Menghubungkan Tim dan Konsep Kelompok:

Ukuran Tim Kerja : Tim kerja yang baik cenderung kecil. Ketika mereka memiliki lebih dari sekitar 10 sampai 12 anggota, menjadi tidak efektif. Anggota kelompok mengalami kesulitan berinteraksi secara konstruktif dan masalah dalam kesepakatan. Orang dalam jumlah yang banyak biasanya tidak bisa mengembangkan kekompakan, komitmen, dan tanggung jawab bersama yang diperlukan untuk mencapai kinerja tinggi.

Kemampuan anggota : Untuk melakukan secara efektif, sebuah tim membutuhkan tiga jenis keterampilan.

Pertama, membutuhkan orang-orang dengan keahlian teknis.

Kedua, membutuhkan orang-orang dengan pemecahan masalah dan keterampilan

Ketiga, membutuhkan orang-orang pendengar yang baik, bisa memberi umpan balik, punya resolusi konflik, dan keterampilan interpersonal lainnya.

Mengalokasikan Peran dan Mempromosikan Keanekaragaman

Tim memiliki kebutuhan yang berbeda, dan orang-orang harus memilih tim atas dasar kepribadian dan preferensi mereka. Tim berkinerja tinggi cocok untuk orang-orang berbagai peran. Kita dapat mengidentifikasi sembilan peran tim potensial. Dengan mencocokkan preferensi individu dengan tuntutan peran tim, manajer meningkatkan kemungkinan bahwa anggota tim akan bekerja sama dengan baik.

KEY ROLES ON TEAMS

Memiliki Komitmen untuk Tujuan yang Sama : tujuan ini adalah visi, tim yang efektif memiliki tujuan yang sama dan bermakna yang memberikan arah dan komitmen untuk anggota.

Menetapkan Tujuan Spesifik : Tim sukses membuat tujuan bersama mereka ke tujuan kinerja spesifik, terstrukur, dan realistis.

Kepemimpinan dan Struktur : Tim membutuhkan kepemimpinan dan struktur untuk memberikan fokus dan arah, tim ini bersatu pada sarana untuk mencapai tujuannya.

Kemalasan sosial dan akuntabilitas  : kemalasan sosial nampak karena kontribusi masing-masing tidak dapat diidentifikasi

Evaluasi kinerja yang tepat dan sistem penghargaan : evaluasi kinerja individual, upah per jam tetap, insentif individual, dan sejenisnya, tidak konsisten dengan perkembangan tim berkinerja tinggi. Sehingga selain mengevaluasi dan memberikan penghargaan kepada karyawan atas kontribusi masing-masing, manajemen harus mempertimbangkan penilaian berbasis kelompok, pembagian keuntungan, insentif kelompok kecil, dan modifikasi sistem lainnya yang akan memperkuat upaya tim dan komitmen.

Mengembangkan rasa saling percaya yang tinggi : anggota percaya pada integritas, karakter, dan kemampuan satu sama lain. tetapi ketika hubungan pribadi, kepercayaan rapuh, dibutuhkan waktu yang lama untuk membangun, dapat dengan mudah hancur, dan sulit untuk kembali.  

DIMENSIONS of TRUST :

1.      Integritas : kejujuran dan kebenaran

2.      Kompetensi : pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal

3.      Konsistensi : keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik dalam situasi penanganan

4.      Loyalitas : kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka bagi seseorang

5.      Keterbukaan : kesediaan untuk berbagi ide dan informasi secara bebas

THE GROUP / TEAMWORK

Tantangan : Seorang pekerja berhasil bukan karena prestasinya sendiri saja tetapi juga karena kelompoknya, seorang individu harus bisa berkomunikasi dengan yang lain dengan baik, jujur terhadap satu dengan yang lain, lebih terbuka agar bisa mengetahui perbedaan dan dapat memecahkan suatu masalah bersama tanpa adanya konflik. Tetapi hal tersebut sulit untuk dilakukan oleh seorang individu karena banyak sekali tantangan, diantaranya sudah tertanam pemikiran individualisme dari seseorang sejak lahir dan jangan terlalu percaya pada orang lain.

Membangun kepercayaan : Manajer dan pemimpin tim mempunyai dampak besar dalam membangun kepercayaan dalam anggota kelompok.

1.      Ada beberapa cara dalam membangun kepercayaan, yaitu :
tunjukkan bahwa anda bekerja untuk kepentingan orang lain seperti kepentingan diri sendiri.

2.      menjadi anggota tim sendiri

3.      terbuka

4.      adil

5.      bicarakan apa yang perlu dibicarakan

6.      konsisten dalam membuat keputusan

7.      mempertahankan kepercayaan diri seseorang

8.      menunjukkan kompeten seorang pimpinan

9.      Rewards : bentuk penghargaan dapat bermacam-macam seperti promosi, kenaikan gaji, dll.

TEAMS AND TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Total quality management adalah untuk menghasilkan peningkatan dalam proses. Total quality management membutuhkan manajemen yang digunakan untuk memberikan semangat kepada para pekerja untuk memberikan ide-ide mereka dan juga dapat merealisasikannya dalam pekerjaan. Seorang penulis pernah menuliskan, “Tidak ada proses dan teknik yang dapat diaplikasikan langsung dalam Total Quality Management kecuali dilakukan dalam workteam. Karena semua teknik dan proses membutuhkan adanya komunikasi dan kontak, respon dan adaptasi, dan proses koordinasi dengan intensitas yang tinggi.”

Shaping team players

Opsi penting yang dibutuhkan oleh manajer untuk mengubah cara kerja individual menjadi kerjasama dalam tim (teamwork).

Seleksi : Ketika menyeleksi anggota team yang baru, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya kemampuan teknis yang dimiliki, namun juga harus memperhatikan apakah karyawan tersebut memiliki kemampuan untuk berperan di dalam tim sebaik kemampuan teknis yang ia miliki, karena banyak orang tidak memiliki kemampuan untuk bekerja di dalam tim.

Ketika berhadapan dengan calon karyawan, manajer memiliki 3 pilihan, yaitu:

(a)    Karyawan tersebut ditraining untuk membuat mereka mampu berperan sebagai anggota tim yang baik. Dalam training, kemampuan mereka untuk bekerja di dalam tim akan diasah secara lebih baik. Jika ini tidak berhasil, dapat dilakukan cara yang kedua.

(b)   Memindahkan karyawan ini ke divisi lain dalam organisasi yang dapat bekerja secara individual atau tidak terikat di dalam sebuah tim. Jika tidak ada alternatif ini, manajer harus mengambil pilihan yang ketiga.

(c)    Pilihan terakhir ini adalah dengan tidak menerima karyawan tersebut.

Training : karyawan yang telah disediakan di dalam suatu teamwork. Training biasanya ditawarkan dalam bentuk workshop untuk menolong karyawan dalam meningkatkan kemampuan untuk pemecahan masalah (problem solving),  komunikasi, negosiasi, manajemen konflik, dan skill kepemimpinan. Misalnya juga dalam training biasanya para karyawan diingatkan untuk lebih bersabar, karena pengambilan keputusan yang dilakukan dalam tim akan memakan waktu lebih lama dibandingkan jika mereka mengambil keputusan sendiri.

Teams and workforce diversity

Perbedaan pada dasarnya akan memunculkan perspektif yang baru dalam menghadapi setiap masalah, namun perbedaan juga akan mempersulit tim untuk bersatu dalam mencapai suatu kesepakatan.

Kasus yang paling sulit dihadapi oleh tim yang memiliki banyak perbedaan adalah kasus untuk pemecahan masalah (problem solving) dan kasus pengambilan keputusan (decision making). Tim yang bersifat heterogen memiliki beragam perspektif berbeda yang mampu menciptakan solusi yang unik dan kreatif. Tetapi karena banyaknya perspektif inilah yang membuat tim ini menghabiskan waktu yang lebih lama untuk berdiskusi.

Tim yang bersifat kohesif (bersatu) akan memiliki rasa puas yang lebih besar dalam bekerja,  tingkat absen yang rendah, dan tingkat keluarnya anggota dalam tim juga sangat rendah. Untuk itu diharapkan tim yang bersifat berbeda harus saling mensupport dalam segala perbedaan yang ada, sehingga tim ini dapat memaksimalkan nilai-nilai dalam perbedaan itu sehingga menjadikan tim ini menjadi tim yang kohesif. Dapat juga mengikuti diversity training untuk memperkuat tim ini.

Reinvigorating mature teams

Tim yang telah terbentuk lama dan berada dalam tahap kedewasaan/stabil cenderung untuk menolak berpikir secara kritis dalam tim. Masing-masing anggota mempercayai bahwa mereka sudah dapat membaca pikiran setiap orang dalam tim tersebut. Hasilnya, para anggota akan merasa enggan untuk mengemukakan pendapat mereka karena mereka tidak ingin beradu pendapat dengan yang lain.

Permasalahan lain yang terjadi dalam mature team adalah kesuksesan-kesuksesan yang mereka capai di awal akan membuat mereka hanya bertumpu pada masalah dan tugas yang sederhana saja untuk dihadapi. Seharusnya seiring berjalannya waktu, tim ini harus mencoba untuk memecahkan maslah-masalah dengan tingkat kesulitan yang lebih tinggi. Tim akan terjebak dalam proses dan rutinitas belaka yang menjadikan mereka enggan untuk mencapai kesempurnaan dalam hal yang dilakukan seperti saat dulu mereka pertama kali terbentuk. Ini juga menyebabkan proses internal dalam tim tidak lagi berjalan mulus. Lebih banyak konflik yang terjadi dalam tim, komunikasi menurun, dan performa tim akan menurun drastis.

Solusi yang dapat dilakukan untuk menyegarkan kembali tim yang berada di tahap kedewasaan ini:

1.      Menyiapkan para anggota tim untuk dapat menghadapi masalah ketika nanti tim telah mencapai tahap kedewasaan.

2.      Menawarkan re-fresher training/training yang bertujuan untuk penyegaran kembali dalam tim.Training ini akan melatih tim dalam komunikasi, manajemen konflik, dan meningkatkan kepercayaan diri pada setiap orang serta meningkatkan kepercayaan antara yang satu dengan lainnya.

3.      Menawarkan advanced training.Training ini bertujuan untuk mengarahkan anggota tim untuk mengembangkan kemampuan problem-solving, interpersonal, dan kemampuan teknikal yang lebih kuat.

Meyakinkan tim untuk memperlakukan perkembangan yang dilakukan sebagai pengalaman belajar.Sehingga tim tidak cepat puas dengan hasil perkembangan yang dilakukan, namun terus meningkatkan untuk selalu lebih baik.Mereka juga akan melihat setiap konflik dan ancaman yang muncul sebagai kesempatan belajar yang baru.